Um balanço necessário

Durante os meses de Março e Abril de 2007 iremos assistir a muitas Assembleias-gerais de aprovação de contas dos diferentes grupos de comunicação em Portugal.

Se o fim de ano de 2006 foi a época de balanços nas notícias para o que aconteceu ao longo de todo a agenda de um ano, estes dois meses são meses dedicados à análise de como efectivamente as empresas se comportaram perante os seus accionistas ou proprietários: que receitas auferiram, que custos controlaram, que investimentos fizeram e como os seus destinatários finais, os públicos, os fruíram e consumiram.

Março e Abril são meses de preparação de relatórios de propostas de actividades para 2007 e, também, meses em que se dá a conhecer, ao público, as decisões que foram já postas em marcha ao longo do semestre anterior em termos de novas apostas editoriais ou de produtos.

Em meses de apresentação de balanços e demonstrações de resultados que balanço é que podemos fazer do mercado português?

Há sempre uma resposta repetitiva: o mercado é pequeno; a propensão para novos gastos por parte dos consumidores é baixa; dadas as políticas de preços na publicidade é difícil prever crescimentos elevados em qualquer um dos sectores e os recursos humanos melhor qualificados, quer jornalistas quer técnicos especializados, estão a ser pagos acima de preços do mercado e são escassos. Ora bem, será mesmo assim? Ou melhor, mesmo que seja verdade, será assim por opção ou por inevitabilidade?

Mas, passemos primeiro por uma análise não baseada nos resultados obtidos, nem nos custos e proveitos associados, mas sim no lado do consumo.

Nunca em Portugal se leram tantos livros e jornais. Nunca houve uma oferta tão alargada de canais de rádio (excepto no período transitório das rádios piratas). Nunca existiram tantos canais e programas produzidos em Portugal ou transmitidos pelos canais de cabo. E, para além disso tudo, nunca se venderam, ou trocaram, tantos jogos multimédia, nunca se ouviu tanta música, nem se utilizou tanto o telefone ou a Internet. O mercado português é hoje, tal como os restantes mercados mundiais, um mercado de abundância e também de mudança.

Existindo essas duas faces da mesma realidade, a única coisa que poderemos concluir é que muitas das situações que encaramos, hoje, como sendo causas, são na realidade sintomas de um modelo de gestão que, embora tenha tido o seu sucesso em momentos passados, não consegue hoje dar resposta aos desafios que lhe são diariamente colocados.

A haver uma causa (e creio que ela existe) ela estará na pouca capacidade endógena de inovação. Ou seja, o mercado dos media em Portugal foi, e em parte continua a ser, gerido como se o consumidor dos media de hoje fosse igual ao de há dez anos atrás. Se os media mudam os seus conteúdos e notícias, não deveria o modelo de gestão também mudar?

As empresas de media portuguesas têm sabido gerir, na maior parte dos casos, o curto prazo, quer no que se refere à gestão de conteúdos de entretenimento, quer no funcionamento das redacções. Por outro lado, a gestão financeira tem sabido inovar e seguir, ou por vezes antecipar, a inovação, só mais tarde presente noutros sectores de negócio.

No entanto, esse é um modelo que só se adapta a uma realidade com pequena intensidade de mudança. O que tem faltado talvez seja uma gestão estratégica de médio prazo, aquela que permite formular novos modelos de negócio para negócios já velhos e implementar novos negócios em áreas novas.

Essa falta de decisão tem-se traduzido na opção de mudanças de direcções ou de gestores. Pois quando não se antecipam mudanças estruturais, nas obtenções de custos e proveitos, resta mexer nas equipas. Para além da mudança no campo dos recursos humanos, a outra prática comum é a redução de preços junto dos fornecedores (mas não normalmente junto do destinatário final). Ou seja, baixam-se preços de publicidade que muito dificilmente voltarão a subir, a menos que períodos de forte prosperidade económica e de escassez de oferta ocorram.

Os exemplos de falta de gestão estratégica (e não de competências de direcção) no nosso mercado têm sido muitos. Mas podemos centrar a nossa atenção sobre apenas dois sectores: os jornais e a televisão.

No nosso mercado, não antecipámos que os jornais gratuitos diários poderiam transformar os modelos de negócio da imprensa. Também não antecipámos que, nos chamados jornais de referência, a diferença entre títulos no mercado não poderia ser apenas baseada nos temas, nas pessoas ou no grafismo, mas também na orientação editorial em que a sua base de leitores se revê. Não antecipámos igualmente que em mercados maduros, como os dos jornais, só se cresce se se pensar para além dos públicos que lêem os títulos nossos concorrentes (ou seja, tem de se pensar também nos jovens, nos imigrantes, em quem não quer pagar ou simplesmente não pratica o hábito de ler um jornal). Não teremos igualmente percebido que o leitor português é, ou se tornou, nómada, pouco fiel às publicações e acima de tudo lê mais do que o que paga, mesmo quando o mercado é quase todo baseado na venda e não na distribuição gratuita. Por fim, não teremos percebido que a penetração da publicidade na imprensa escrita vai muito além das tiragens e da circulação paga e que, portanto, os anunciantes em Portugal não pagam pelo alcance real da leitura de jornais e revistas.

Também na televisão há algumas ilações a tirar. Apenas tarde percebemos que a identidade é fundamental para o entretenimento (e não apenas para as notícias que falam sobre nós). Ou seja, a ficção em séries e novelas com argumentos escritos em Portugal e falada em português (podendo ou não ser filmada em Portugal) atrai audiências. Não antecipámos também que a Internet iria mudar a oferta paga de televisão. Ou seja, que sectores como o do monopólio da transmissão do futebol por assinatura ou dos canais temáticos por cabo seriam desafiados pela possibilidade de ver o jogo, ou a série, em tempo real através da Internet e depois no ecrã de televisão. Não percebemos que a definição elevada pode não ser valorizada em certos conteúdos, desde que o seu preço seja também baixo. Não percebemos as implicações de não permitir a compra a retalho de jogos, canais e séries no cabo. Também não teremos compreendido atempadamente que só políticas de presença dos canais de televisão junto com os distribuidores de jogos multimédia, portais na web e filmes pode potenciar a lealdade para com as diferentes televisões, nomeadamente junto dos públicos mais jovens apreciadores das séries e filmes de culto. Por último, não teremos também percepcionado atempadamente que, para além de concorrente do sector privado de televisão em busca de audiências, o serviço público tem também um papel na inovação de soluções de negócio e no explorar novos mercados (como o faz na distribuição de televisão via telemóvel). Só o serviço público de televisão pode suportar os encargos das fases iniciais de expansão de novas tecnologias, lucrando com a liderança na inovação mas permitindo aos seus mais directos concorrentes a diminuição de custos nas fases iniciais de negócio. O serviço público poderia ter sido inovador no momento da difusão da Internet em Portugal, mas escolheu não o ser, deixando a referência para o jornalismo escrito e para os jornais ou para a rádio.

Embora esta listagem de questões possa parecer transmitir uma dimensão de oportunidades perdidas, na realidade nenhuma oportunidade se perdeu efectivamente ainda. A única coisa que é necessária no campo da inovação é ter ideias e estar em organizações que premeiem a inovação, conferindo aos seus recursos humanos essa liberdade.

Mas então como se inova? Inova-se trazendo gente nova para os sectores, combinando experiência com vontade de fazer coisas diferentes, pois só assim se antecipam ocorrências, liderando o mercado e não reproduzindo em diferentes meios de comunicação social as mesmas receitas já experimentadas noutros. Ou então, espera-se que outros inovem por nós. Seja o “outro” o concorrente nacional ou as novas empresas vindas de outros mercados exteriores, trazendo consigo, para além de capital fresco, também novas ideias e processos de gestão estratégica.

Os media são informação e entretenimento, mas também são negócio e cidadania. O equilíbrio é difícil entre as diferentes componentes, mas sem boa gestão estratégica, não há nem boa informação nem bom entretenimento, nem exercício da cidadania, nem negócio.

Gustavo Cardoso